Welkom op de website van Adviesbureau Kunst Governance.
1. Expertise delen op het gebied van governance in de culturele sector.
In de achterliggende jaren is de kunstensector aanmerkelijk zakelijker gaan werken. Dat was weliswaar een opdracht van de subsidiegevers, maar de tijdgeest was er ook naar. En heel veel instellingen waren er gewoon aan toe. Deze transitie, waarbij de ontwikkeling van de derde geldstroom een enorme impuls kreeg, is door de kinderziektes heen. De sector kan met trots terugkijken op een vruchtbare veranderperiode. Tegelijkertijd is de governance van de instellingen niet altijd meegegroeid. De meeste instellingen zijn wel bekend met de
Governance Code Cultuur en passen deze ook toe. Maar veel is nog bij het oude gebleven. De wil is er wel, maar de echte kennis ontbreekt nog vaak. In de achterliggende periode zijn er op het terrein van de kunstgovernance enkele opzienbarende zaken in de publiciteit gekomen. Dat doet de sector natuurlijk geen goed, maar het zou wel een aanleiding kunnen zijn dat subsidiegevers nadere regels willen gaan stellen aan de governance van de instelling. Het is veel beter als de sector deze kwestie zelf oppakt en de governance van de eigen instellingen verder ontwikkelt.
Een belangrijk hulpmiddel bij de ontwikkeling van de governance is de zelfevaluatie van het bestuur of de raad van toezicht. De zelfevaluatie houdt het bestuur of de raad van toezicht een spiegel voor, waardoor het de gewenste doorontwikkeling zelf ook ter hand kan nemen.
2. Begeleiding van de zelfevaluatie van het bestuur of de raad van toezicht.
Het samenspel tussen de directie en het bestuur, of tussen het bestuur en de raad van toezicht van een culturele instelling, evenals hun rolinvulling, wijzigden zich in de laatste jaren onder invloed van nieuwe (wettelijke) regelgeving en de
Governance Code Cultuur. Daarnaast eist het maatschappelijk klimaat meer transparantie over hoe een kunstinstelling wordt bestuurd, en hoe het toezicht opereert. Om die reden gaan steeds meer kunstinstellingen over tot het in beeld brengen van de kwaliteit van hun eigen governance. Zij doen dit door zichzelf op dit onderwerp te evalueren.
De methodiek die we voor de ondersteuning van deze zelfevaluaties inzetten stoelt op de best-practises zoals die bij andere (semipublieke) sectoren, waar deze zelfevaluaties inmiddels wettelijk verplicht zijn, hun waarde hebben bewezen.
Het basisformat van een zelfevaluatie is een vragenlijst die alle leden van het bestuur of de raad van toezicht individueel beantwoorden. Die vragen gaan over processen binnen het bestuur dan wel de raad van toezicht, de verschillende rollen die daarbij horen, hoe de strategische ontwikkeling is geborgd, hoe de dynamiek met de directie of het bestuur gaat, hoe de financiële en compliance functie is ingericht, enzovoorts.
Aan de hand van de antwoorden, die agenda-bepalend zijn, vindt onder onze begeleiding een evaluatiegesprek plaats. Daarbij komen de thema's uit de inventarisatie door middel van de vragen aan de orde. Dit leidt tot een beter begrip van de dynamiek binnen het bestuur of de raad van toezicht, en tot een agenda voor de komende tijd.
Iedere organisatie is uniek en dat vraagt soms om een eigen aanpak. Zo kunnen tijdens de voorbereiding al bijzondere aandachtsgebieden benoemd worden, waardoor zich daar ook specifieke vragen op kunnen richten. Ook is het mogelijk om tijdens de inventarisatiefase één-op-één gesprekken met alle bestuurs- dan wel RvT-leden te voeren. Daar moet echter wel een echte aanleiding voor bestaan. Meestal is het basisformat toereikend. Waar het om gaat is dat alle onderwerpen die er spelen goed aan bod kunnen komen.
In de cultuursector vindt de bestuurlijke zelfevaluatie nog plaats op grond van eigen keuze. Subsidiegevers worden steeds alerter op wie deze en andere governance praktijken toepassen.
